陕西建设机械股份有限公司在建设部、建设厅及陕西建筑总公司的领导下，运用学习型组织管理理论，立足于实践、着眼于实用、致力于实效，积极开展“创建学习型企业、培育知识型职工”活动，不断加强人才建设工作，推动了企业经济的快速、稳定、可持续发展。
    一、知识管理，势在必行
    某钢厂一位销售经理跳槽，带走了公司近三成的客户资源；
    某集团“八大金刚”集体投奔竞争对手，原公司顷刻间轰然倒下；
    曾经见过一份很有价值的资讯，在需要的时候却总也找不到；
    新职工走上新的岗位，常因不能借鉴前人的经验而“万事从头来”，不断重复着前人的失误与挫折；
    高技能人才的“三绝”技能随着他们的退休而自然蒸发。
    ……上述种种问题，都可以划入同一个问题圈——“知识管理”。上述种种现象也说明了另外一个问题——虽然企业在不断成长，但知识却没有得到延续；企业内部知识在不断地增值，也在我们的眼皮底下不断地流失。
陕建机股份在努力推进人才建设，积极创建学习型企业的工作中，十分重视企业知识管理的实践。为企业留住宝贵的、来之不易的隐性知识，不断培育和提升企业的核心竞争能力，把公司建成一个成功的、卓越的、永续成长的常青企业。
    二、知识管理、有章可循
陕建机股份由公司党政领导发出号召，职能部门各司其职，全体职工积极响应，已正式开始了学习型企业创建工程。（见下图）

    公司董事长高峰指出，“越来越多的实践进一步证明，创建一个学习型的企业，是提升企业核心竞争力的十分重要的途径！”
    公司根据知识管理的固有特性，按照知识转换的四种形式，从以下几个方面开始了知识管理的实践。
    1、将“隐性知识”转化为“显性知识”—— 外化
把知识、经验、信息藏在一个人或者一个部门手里，必然会限制企业的成长。此乃“创建”之大忌！
高级技师、技师、高级工是技术工人队伍中的高技能人才群体。但高技能人才的“三绝技能”(绝技、绝招、绝活)往往以隐性知识的形式保留在个人的头脑中，长期得不到挖掘、收集、传播和共享。致使这些宝贵的隐性知识，在退休或者人员流动时被带走而失传。因此，加强高技能人才的知识管理，建立职工“三绝技能”档案库十分必要。
公司采取了“营造共享文化、制定鼓励政策、明晰约束制度”的做法。首先，在全公司范围内开展宣传教育活动，努力营造“创建学习型企业、培育知识型职工”的氛围。认真构筑“组织大愿景、团队小愿景和职工个人愿景”的共同愿景系统及其保证体系；积极倡导“互助互利、共创佳绩”的团队精神；宣传展示“技能标兵、明星职工的个人成长与人生价值”。为职工贡献隐性知识、推动知识管理、献身企业发展创造氛围环境。其次，是对技师、高级技师实行“一年一考核、三年一评聘”的约束管理。考核指标量化，评聘要求具体：考核中对本人业绩、创新成果、技能传授、“三绝提炼”和个人学习力均予以量化考评。评聘中明确规定“两年创出一个成果、三年带出一个高徒”的要求及其评价标准，否则不再考虑续聘。再次，是在职工绩效考核、成果评定奖励和知识输出回报等各个方面，充分体现出知识贡献后的薪酬补偿，以推动职工之间的交流合作与知识共享。最后，由专业技术人员对“三绝技能”进行提炼、整理、固化，并以技术档案、培训教材和录像光盘形式存储、传播和共享。
    尽管公司科技人员、管理人员的许多富有创造性的成果，都已在一些相关专业杂志、刊物中出版。但更多的知识和经验是作为隐性知识存在于他们的头脑中，没有机会和精力整理成正式论文，更谈不上交流与共享。公司为此创办了一份企业内部刊物，专供企业研发、技术、生产、质量、营销各个领域的专家、内行及爱好者畅所欲言。把他们的智慧火花、创新思路、学习心得、案例经验简要地概括出来，与同行们交流共享。这种不拘形式的内部刊物降低了知识交流和传播的门槛，使许多重要、实用的、富有企业个性的新思想和新经验，能够在或大或小的篇幅里面保存下来并用于传播共享。在每一篇这样的短文后面，都附有作者的姓名单位，以便有兴趣的读者按图索骥，找到知音去做进一步的深度沟通。
    2、将“显性知识”转化为“隐性知识”—— 内化
    “显性知识”在通过培训、传播、交流、共享后，才转变为人们的“隐性知识”。因此，企业知识的内化力度和效果，直接取决于企业教育培训体系本身。我公司在原来比较完善的企业教培体系基础上，又导入“培训管理ISO10015国际标准”，对员工培训管理全部流程做了进一步的完善、改进和加强。形成了各级领导高度重视、教育资源充分保证、管理体制灵活健全、培训流程规范标准的企业教培体系——“一个网络、两级培训、三大板块”（见下图）。

    CBE体系认为，“只有当学习与自己的目标和切身利益息息相关时，才会最有效。”公司在设计改进培训体系时，不断健全“企业学习力驱动系统”，牢牢抓住三个驱动：利益驱动、危机驱动和愿景驱动 。
利益驱动：打破技师名额比例限制和年限资历限制；三年一次技能大赛形成制度；变相马（评聘）为赛马（考评）；重奖重用技术尖子、破格提拔比武状元；使技术工人学习有劲头、成长有盼头。建立起一个公正、透明、稳定、连续的“技术培训-->技能鉴定-->技术比武-->重奖重用”的技术工人成长链。
    危机驱动：导入一个“员工能上能下、机构能设能撤、收入能加能 减”的动态机制；建立一个“能者上、平者让、庸者下”的用人制度； 设计一个“学历代表过去、能力代表现在、学习力代表未来”的人才评价体系。使每一个职工都意识到，“不学习就难以创新、不创新就没有发展、不发展就会被淘汰！”自觉自愿地接受和加入“团队学习、全员学习、全程学习和终身学习”。
    愿景驱动：公司建立组织大愿景，部门建立团队小愿景，职工建立个人愿景。公司上下系统思考、沟通愿景、凝聚共识，把企业战略目标转化为大家的共同愿景，并真正融入组织的血液，一直融到每位职工具体行为的层面为止。从而实现自我否定、自我加压、自我超越的自励机制，形成其它公司即使知道也无法模仿复制的真正的核心竞争力。
    公司突出以人为本、共赢发展的思想，在以往系统的培训机制上又引入“企业配餐、职工点菜”的“学时制、菜单式”培训。每年底根据组织绩效测评、员工能力差距和来年公司发展目标做好培训需求调研，整合企业内外各种培训资源，设计制定出各类岗位的必修课程模块和选修课程模块。然后将普通员工40课时、中层领导60课时、研发人员及高层领导80课时的年培训学时量纳入绩效考核。同时公布全年各类培训模块的课程总表，所有职工按岗位成长要求参加必修课程，按个人发展愿望选择选修课程；年底按照相应的培训指标要求和严格的培训效果评价进行考核与奖励。此举有效提高了职工学习的积极性，从根本上强化了整个企业的学习力。（即：学习动力、学习能力和学习毅力）
    “一个好的领导，必是一个好的老师。”公司规定各部门主管领导，每月要为本部门员工讲课一次；并注重随时、随地、随人、随事地教练、指导下属。率先垂范、以身作则，把“培养下级”作为领导义不容辞的职责，把“培训重视度”列为是否称职的考核标准之一，由此推动员工素质的整体优化和组织绩效的全面提高。
    3、从“显性知识”到“显性知识”—— 组合
资讯交流、经验共享是组织学习的最大优势， 也是“显性知识”组合的有效方式。“尺有所短、寸有所长”，企业中的每个员工都有他的强项、专长，但又都不可能是“全能冠军”。把每个人的专长和强项都拿出来让团队成员共享学习、互补提高，整个团队的综合能力就会不断提升、锐不可当！
    公司党委在“创建”试点工作中，开展了设有“三金”制度的读书会活动。即：“读书有基金、讲书有酬金、听书有奖金”。制度规定每人每年选购与本岗位相关的专业类、管理类、励志类书籍100元；分头自学、提炼精华、总结收获。凡自学之后撰写了书评，并编写讲义、登台讲授、在本部门传播共享的，可持购书发票报销书款，并领取一定的授课酬金。读书会每半年量化考核一次，评选出优秀学员和优秀讲座。优秀学员在大会上表彰奖励，优秀讲座跨部门交流共享。这种“读书会”有效的培育了员工的学习兴趣和团队精神。
    公司还规定：凡代表组织赴外参加各类考察、参观、学习、培训回来后，都要将个人收获及时消化、整理、归纳、总结，并以讲座、报告或书面资料形式，在公司或本部门相关范围内进行传播、交流、分享。
企业Internet局域网是知识共享的有效手段，它提供了便捷、快速的交流渠道。建立公司知识、信息、经验“ E-learning（在线学习） 共享平台”是企业知识管理的理想途径。安排专业的企业培训师与网页设计者合作，整合企业内外的各种培训资源和相关知识，设计网页界面、开办“文化超市”。使不同层次、不同专业、不同岗位的每一位员工，都能在公司局域网上找到和学到他所需要的、喜爱的课程和知识，建成一个开放的、高效的、多样化的“员工成才立交桥”。
    三、知识管理、成效显著
    杰克?韦尔奇说过，“我们造就了了不起的人，然后由他们造就了了不起的产品与服务”。通过创建学习型企业、培育知识型员工的实践，公司内部涌现出一大批精英分子。他们在企业的研发、生产、经营、管理活动中发挥了重要作用，为公司创造了效益、为部门赢得了声誉，并实现了自己的人生价值。
    青年工程师范勖成是公司的在读硕士研究生。在他负责主导产品双夯锤熨平板加长节部分的研究过程中，勤于学习、勇于实践、大胆创新。针对熨平板结构复杂、精度极高的特殊要求，运用所学知识，使关键部件熨平板加长节的各项性能指标均达到了合作伙伴德国公司的要求。仅此一项每年就为公司节约成本500多万元。
数控加工中心操作员林龙是公司的学习型员工典型。他凭着孜孜不倦的学习精神和踏踏实实的努力实践，从一位普通青工成长为出色的高技能人才。他不但在日常工作中攻下了一个个高难技术问题，而且在总公司技能大赛中三次夺得技术状元；并成为公司第一位高级技师。进口数控机床被他驾驭地得心应手，高精尖设备优良性能得以充分发挥。公司核心产品的关键部件上，有几个夹角公差为90°5’±1’的垂直平面和相互位置精度要求极高的50多个大小光孔、螺孔。这种难度的加工程序一般要编出1000多句程序段代码，而他只用了200多句程序代码就圆满完成了该加工编程，并使数控机床准确加工运行,连在场的外国工程师都赞叹不已!
    铆工高级技师陈泽德是铆工班组学习型团队的领头雁。在它的勤学苦练带动下，全组员工都练就了一手绝活。西安市二环路钢桥的整体拼配、焊接、吊装，是一个公认的大型钢结构制造难题。承建方经过多次慎重的招投标审查后，在陕西几家实力雄厚的国企大厂中选择了我公司。尽管如此，工程监理仍然在加工现场转来转去放不下心。直到由上千块钢板拼焊成型的长135米、宽40米、高2米多，重达1,300吨的箱型钢桥主体成型后，他仍然无法相信钢桥主体四个端点间测得的平面度误差仅为1毫米——比允许误差6～8毫米小了七八倍。当他第三次重复测量后误差仍为1毫米时，这位尽职尽责的工程监理彻底折服了。在表示完全放心产品加工质量，并决定钢桥后续工程全部免检时，他拍着高级技师陈泽德的肩膀说：“好样的，真是一流企业出一流员工！”

    学习型企业不但强调团队学习和个人学习，更强调全员参与的组织学习。陕建机股份在抓好普通员工培训教育的同时，更注重高层管理者的学习。由高层领导组成的公司中心组通过三种途径开展学习：一是坚持每月两次的集中学习。按照高层管理者年度学习计划，结合公司发展战略，聘请高校管理学教授、咨询公司管理专家来公司举办专题讲座和案例研讨；二是有计划地送外专业进修。根据主管工作特性和个人能力发展所需，系统学习相关学科。在公司现任高层领导中，有十分之三正在攻读EMBA和在职工程博士。三是开展个人自修学习。每年给高层管理者人手两套多媒体课程包，各自利用工作闲暇和业余时间学习《企业战略决策》、《领导能力修炼》、《培育核心竞争力》等类课程，有效缓解了高层领导较忙而难以集中学习的矛盾。通过上述学习方法和措施的长期坚持，公司领导班子整体素质持续提高，公司战略管理理念和战略管理体系日趋完善，企业核心竞争力不断增强。
    高峰董事长对陕建机股份的发展提出了大规模产品结构调整、脱胎换骨技术改造、抢抓机遇债转股、明智选择产权分离、成功实现股票上市、三种核心主导产品均获全国用户满意产品、市场份额独占鳌头的理念和决策。近10年来工业总产值取得了年均递增31.3%的高速增长，并跻身于“中国机械500强”。
    世界管理权威吉姆?柯林斯认为,“只有经历了市场衰退期考验和充分的市场竞争考验而仍然保持不败的企业，才是真正的成功企业！”与世界同类企业和建机同行强手相比，我们的差距仍然巨大。但差距本身并不可怕，可怕的是坐井观天的自以为是；差距本身并非不可逾越，前提是我们要能够自我超越！“要自己否定自己，别等着客户来否定自己；要自己打败自己，才会避免竞争对手打败自己；要自己超越自己，才能永远立于不败之地！”
    陕建机股份公司，正秉承现代化的经营理念，继续加强人才建设，培育新的核心竞争力，努力打造出一个真正成功的企业、一个走向卓越的企业。把优秀的产品和服务作为核心竞争力的有效载体，“发往”全国各地、“运往”五洲四海，努力实现企业的第三次创业！