中建三局是直属于中建总公司的国有大型建筑施工企业，现有员工 16,000人，年生产能力逾百亿。改革开放以来，企业综合实力不断提高，先后创造了“两个速度”、“两个水平”、“两个黄金发展期”。目前正在努力开创第三个“黄金发展期”。从我局二十多年发展情况看，关键在于人才、体制（机制）、市场三大支撑体系。而人才作为生产力中最活跃的要素，成为我们最重要的资源和核心竞争力。我局优先实施人才发展战略，不断创新人才工作机制，精心打造一支强将精兵团队，为企业总体战略的实施提供了可靠的智力支持和人才保证。

    一、人才战略领军，企业跨越发展

    中建三局作为国有大型骨干建筑施工企业，一直以推动中国建筑业的进步、赶超世界先进水平为已任，着力打造一流企业集团，争当行业排头兵。围绕这一战略定位，我们积极制订并不断提升人才战略，始终保持人才战略在企业发展中的领军位置，人才战略支撑企业发展战略。

    上世纪八十年代，我局紧紧抓住改革开放和国家建设经济特区的机遇，制定实施“立足湖北，面向全国，发展沿海，开拓国外，主攻高大新尖”和建立智力密集型总承包企业的战略，坚持开拓出征，积极参与市场竞争，以远征深圳、厦门等地为标志，开始迈向中国建筑大舞台。但当时全局 15,000名职工，拥有高级职称的技术骨干仅7人，劳务工人达12,000人，很不适应企业发展的需要。针对这种现状，我局提出了以大量引进人才，迅速扩大人才增量为核心的分流淘汰一批、培养提高一批、引进储备一批的“三个一批”人才战略，特别是把接收大中专毕生作为人才引进的主渠道，加快人才集聚。八十年代末，国家进行治理整顿，大幅压缩基建规模，许多企业发展遇到困难，不敢接收学生，学生难于分配。我局抓住有利时机，引进了一大批高素质的大中专毕业生。三年共接收学生1,100多名，为企业的发展积蓄了宝贵的人才。“三个一批”战略的实施，提高了企业竞争实力。以当时国内第一高楼——深圳国贸大厦施工为标志，我局创出了三天一层楼的“深圳速度”，将我国建筑业从高层建筑推向超高层建筑的水平，开创了企业的“第一个黄金发展期”。

    小平同志南巡讲话之后，我局抓住机遇，提出了“打造组织结构集团化、生产经营集约化、产业结构多元化、国内外经营一体化的集团企业，到 20世纪末 21世纪初，实现企业生产规模100亿元”的新的发展目标。与之配套的人才战略是：调整人才结构，打造四支骨干人才队伍。即建立一支追求卓越、擅长经营、精通管理的企业家队伍；建立一支门类齐全、专业配套、各具特长的专业技术人员队伍；建立一支训练有素、技术精湛、战斗力强的高技能工人队伍；建立一支通晓市场经济、会做思想工作、精干高效的政工人才队伍。在这样的人才战略支撑下，我局在国内外承建了一大批“高、大、新、尖”工程，以当时亚洲第一、世界第四的深圳地王大厦施工为标志，创造了两天半一个结构层的“新深圳速度”，将我国建筑推向可与世界摩天大楼相媲美的新水平。1992-1998年，企业总产值每年以46.7%的速度递增，开创了“第二个黄金发展期”。

    进入 21世纪，我局以推进企业全面、协调、可持续发展为目的，提出了更加宏伟的战略目标，即力争用20年左右的时间，跃上“两大发展台阶”——第一大台阶：2005年企业总产值突破100亿人民币，跨入国内大集团行列；第二大台阶：再经过20年左右的努力，企业年总产值突破100亿美元，成为可与国际一流建筑承包商比肩的真正强大的集团。为跨越新的发展台阶，开创第三个“黄金发展期”，我局提出了新一轮人才战略。其核心是，构筑“高层人才尖端化、中层人才专家化、基层人才职业化”的金字塔人才体系，努力培养一批享受国家政府津贴人员和院士等，使之成为国家级的学科带头人；努力培养一批各系统的专业技术人才，使之成为本系统的专家；努力培养一批职业经理、职业项目经理、职业项目管理人员和一批职业型的高级技能人才。去年底，我局获准设立国家博士后科研工作站。前不久，以我局为主又一举承揽了中华第一高楼上海环球金融中心工程项目。这一系列机遇将为人才，特别是尖端化人才培养提供更好的平台。

    通过人才战略的实施，我局职工队伍结构发生了很大变化，企业竞争优势明显增强。与 1987年相比，在总人数基本不变的情况下，大专以上学历所占比例由原来的4.32%提高到35.43%，高中级职称由原来的1%提高到26.23%，管理人员与操作工人的比例大体由1:4变成2:1。并光荣获得国家教育部颁发的“全国珍惜人才奖”。

    二、强化人才培训，提升竞争优势　

    为不断培育新的竞争优势，我局始终坚持大培训、大教育的思路，突出抓好战略性培训、适用性培训和普及性培训。

    •  突出抓好战略超前培训

    企业要保持长盛不衰，必须拥有一流的管理、领先的技术，卓越的领导团队。卓越的领导团队是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。多年来，我们按照“人格要有质量，政治要有含量，知识要有储量，创业要有胆量，待人要有容量，交际要有能量”的要求，除坚持中心组每月一次学习外，每年对局属公司级以上干部集中一周时间，进行封闭式培训，对分公司经理书记分批分期集中脱产轮训，坚持持证上岗制度。选派各级领导到党校培训，对他们进行工商管理等知识的轮训，通过各种途径来提高他们的综合素质。同时着眼企业未来干部的培养，我局先后与清华大学等多所高校联合举办了多个研究生班，有 169名中青年骨干参加学习。

    为了适应我国施工管理体制的变革， 1988年，局长亲自带队到德国霍尔茨曼公司进行为期３个月的考察学习，同时还选派了一批管理人员到日本大成公司学习研修项目管理，通过吸收、消化国外先进的经验，创造了具有中建三局特色的项目法施工管理经验。我局瞄准一些前沿技术开展培训。八十年代，我国钢结构施工技术还处于起步阶段，为了抢占未来钢结构市场高地，公司选派了一批技术人员赴日本学习，培养了一批以鲍广鉴为代表的钢结构专家，逐步形成了我局在钢结构施工领域的领先优势。通过开展三维动画技术培训，培养了百余名既精通工程管理、又熟悉计算机多媒体的技术骨干。在上海环球金融中心项目的投标中，运用三维动画和多媒体技术制作施工方案和施工组织设计，日方称赞“不逊于世界任何一家顶尖建筑承包商的水平”。

    •  重点抓好适用培训

    为适应项目法施工需要，我局早在 1987年就在全国施工行业率先开展了项目经理岗位培训并试行内部持证上岗制度。截至目前，全局共有项目经理2,348名，其中一级资质859名。另外，局还计划用３－５年时间通过强化培训和实践锻炼培养全国知名项目经理30名、地方知名项目经理100名。目前全局共有施工员等项目专业管理人员5,800名，通过培训，持证上岗率达100%。对技术工人普遍开展职业技能培训，已有6,684名一线操作人员（包括外来务工人员）取得了职业技能鉴定证书。我们还与华中科技大学、武汉大学、同济大学、清华大学分别开展虚拟仿真技术、GPS卫星定位技术、大型深基坑技术的研发，通过组织观摩、交流培训，使这些技术在我局的大型工程项目上得到推广应用。

    •  大力开展全员普及培训

    坚持把全员职工培训面作为一项重要指标纳入到每年与各单位签订的经济承包责任状中，年终考核兑现。仅 2003年，全局共举办各类培训班384期，送外培训1,000多人次，年60小时以上培训面达到35%以上；坚持继续教育制度，专业技术人员未按规定完成继续教育学时任务和未取得计算机中级工证书者不得晋升专业技术职务，专业技术人员继续教育面每年达到40%以上。

    三、创新工作机制，激活人才资源

    面对新生的“国际承包商的品牌——民营建筑企业的机制——国有建筑企业的人才”这类“三位一体”的竞争主体的挑战，我局从深化干部人事制度改革入手，不断创新人才工作机制，通过创新流动机制、竞争机制、激励机制、使肯干事者有机会，能干事者有舞台，干成事者有回报。

    （一）建立人才动态使用机制，做到公开平等、竞争择优、能上能下

    通过竞争，对肯干事，能干事的人才，一是给其“位”。根据各类人才在竞争中表现出的自身素质、知识技能、业务本领和本人愿望，安排相适应的岗位，实现人与位的优化配置。二是用其“时”。通过公开竞争，对脱颖而出的中青年优秀人才在其“黄金季节”及时启用，适时重用。三是专其“长”。根据人才专业特长，合理安排使用，做到人尽其才，才尽其用，专业对口。四是量其“能”。充分考虑人才性格特点，素质高低，能力强弱，量才施用，因才而用，努力让每个人才的潜能得到最大发挥。 2002年，局总部机构调整，实施“零点方案”，总部各岗位面向全局公开竞聘，全局有161人参加了竞聘， 97人走上了总部管理岗位，有7位年龄不足35岁的一般干部走上了部门领导岗位， 10名处级领导干部退出领导岗位，安排了适当工作。目前，全局公司、分公司机关、项目经理基本上都实行了全员竞聘上岗。 “有为必有位，无为就让位”，已成为全局上下的一种共识。

    （二）完善内部流动机制，充分发挥人才潜能

    一是根据企业发展需要，鼓励优秀人才从效益较好单位流向困难单位，以人才流动带动企业先进理念和先进管理的流动，从而带动困难单位的发展。 1998年，三公司一位分公司经理到了亏损严重的四公司主持工作，很快扭亏为盈，使企业步入良性发展的快车道，产生了“用准一个人，带好一个班子，救活一家企业”的换人效应。二是引导人才向基层流动。按照 “法人管项目”的要求，裁短管理链条，先后撤消了26个同城分公司或经营状况不佳的分公司，近千名机关管理人员充实到经营生产第一线。三是促进人才在不同岗位间流动，培养了复合型干部。特别是对领导干部实行交叉任职、轮岗交流，党政一把手分别兼任行政、党组织副职，增强了 “两手抓”的意识和能力。四是引导人才纵向横向流动，找到适合自身发展的空间。我们制订了《中建三局内部人才流动管理办法》，对于原单位任务不饱满或个人专业不对口、工作不顺心的员工，允许并引导其在企业内部流动。

    （三）创新激励机制，激活人才积极性

    为了充分调动和发挥人才的积极性、主动性和创造性，我局逐步形成了一套物质激励与精神激励并重的激励机制。一是物质激励。实施经营者年薪制，管理人员岗薪制、项目承包责任制、操作人员计件制的分配制度。 1997年，我局制定以了《重奖科技人才实施办法》，多名科技工作者获重奖，其中一名有突出贡献者一次性获奖70万元人民币。二是工作激励。工作本身具有激励性，尤其对于年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感比实际拿多少薪水更有激励作用。为此，我们尽量提供一切机会，让员工参与管理。局总部各部门、局属大多数单位及项目都设置了经理助理岗位，使许多年轻员工有机会参与部门和单位的领导工作。三是荣誉激励。对有突出贡献者，企业授予劳动模范、先进工作者和优秀职工等称号，并积极争取含金量更高的社会荣誉，以满足员工的自尊心和成就感。我局现拥有全国劳模和全国“五一”劳动奖章获得者7人、省市级劳模、五一劳动奖章获得者23人，享受国务院特殊津贴专家和国家突出贡献专家17人；省特殊津贴和省有突出贡献专家2人；全国优秀项目经理32人、国际杰出项目经理1人。四是负向激励。实行末位诫勉，每年对管理人员进行民主测评和考核，考核在最后几名的，一般工作人员由人事组织部门谈话，限期改进提高；中层以上干部由单位主要领导谈话并诫勉。2004年仅局总部就有3名部门负责人被诫勉，有5名工作人员接受谈话。五是分层次激励。在实施激励措施时针对不同对象，激励有所侧重，对从事简单劳动的员工，侧重物质性激励。近几年每年组织贡献大的一些员工免费出国考察，仅2003年，就组织4批次共85人。对高层次的管理人员，由于他们来自内在精神方面的对成就的需要更多些，我们在适当给予物质待遇奖励的同时，更注重精神激励和工作激励。

    回顾总结我局的人才工作，虽然做了一些探索，但还存在很多不足。今后我们将深入贯彻落实《中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定》，进一步把人才资源作为企业各种资源中最宝贵的资源，培养、吸引和用好各类人才，不断推进企业攀登新的高峰。