中国新兴建设开发总公司前身为解放军总后勤部工程总队， 1998年并入中国新兴集团，为中央所属建筑施工总承包特级企业。公司现有员工4,200余人,拥有各类专业技术职务人员2,000余人，项目经理700余人。多年来，公司牢固树立人才资源是第一资源的观念，把人才培养和员工队伍建设作为战略性和基础性工作来抓，使员工素质全面提升,队伍结构不断优化。回顾近十年的人才工作历程，我们的总体思路是：打破陈旧观念，抓住战略机遇，从机制上入手，在实践中求效。主要做法有：

    一、压力与动力齐驱，探寻员工成长机制

    好的机制能让庸人变非凡，落后的机制会使勤人变懒。我们深刻认识到机制对员工素质的驱动作用，发挥其内在效能。

    （一）“人力市场”，心灵洗礼。 2002年初，我们实行了项目动态管理，配套制定了《人力市场管理暂行办法》。项目完工无后续任务，项目经理部即行解体，人员进入人力市场待岗，领取的待岗生活费比在岗时降低40-50%。人力市场运行后，待岗员工在收入和思想上受到了双重冲击。一开始难以接受，意见较多。但随着项目管理办法的深入实施，经过宣传教育和有效引导，员工逐步接受认可。从在岗到待岗，人力市场机制使员工经历了一番心灵上的洗礼。重新上岗后，他们感慨工作机会的来之不易，工作态度和敬业精神都有很大改观。

    （二）竞争上岗，鞭策提高。 人员动态管理后，在组建新的项目经理部时，我们按照“三公”原则，实行竞争上岗，择优聘用。两年来，共组织竞争上岗近百场，有 3,000余人次参与竞争，2,200余人次重新上岗。此外，2003年的工资制度改革，在工资存量不变的前提下，不但拉开岗位收入差距，而且在两级职能部门推行竞争上岗，先“全体起立”，再“按顺序就座”。工改实施中，共公布了370个岗位，487个名额，520人次报名竞聘，165人退出岗位。竞争上岗“一石激起千层浪”，改变了原来固化的岗位格局，员工的思想再次受到强烈震动。为了能够满足岗位资格条件，许多原来缺乏危机感的老员工也纷纷参加各种教育培训，提高自身技能。

    （三）绩效考核，重在激励。 在岗只是解决岗位基本工资，通过绩效考核确定绩效工资，并作为奖惩、调薪、调职的依据。绩效考核采用月度、季度和年度考核相结合，注重激励时效和绩效改进。业绩好的，给予奖励，业绩差的，即时降薪，直至转岗或待岗培训。近为立足，远图发展，在绩效考核的利益驱动下，广大员工立足岗位，认真履责，绩效不断提升。

    （四）劳动关系，优胜劣汰。 企业规章制度不健全，劳动关系固化，是国有企业的普遍性问题。为此，我们本着先易后难的原则，积极寻求突破。一方面，在新员工中严格实行试用期，对不符合录用条件的，及时辞退；另一方面，实行劳动合同届满考核末段淘汰制，对在某一周期劳动合同到期的员工 ， 根据考核结果终止劳动合同 10-20%。通过以上做法，一方面缓解人员出口不畅问题，另一方面促使员工转变观念，提高工作胜任能力。

    二、企业与个人互惠，持续人才资源开发

    企业兴衰系于“人才”。近年来，在员工培训开发上，我们牢固树立三个理念：一是人才需要持续投资的理念，二是企业是人才开发主体的理念，三是培训是使企业和员工互惠双赢的理念。

    （一）岗位培训，学历教育。 一是充分利用企业培训中心的资源优势，定期举办建筑行业关键岗位取证、年审、继续教育和资质认证等培训班。 2001年以来，我们共举办项目经理、施工员（工长）、质检员、安全员、材料员等关键管理岗位培训班86期，15 , 200余人次受训，2,800余人取得相应的岗位证书或资质证书。二是鼓励员工一专多能，一人多证，增强转岗能力。目前，基层单位一人拥有两个以上岗位证书的有1,100余人。三是支持学历再教育。先后与后勤工程学院和南京工程兵工程学院联合举办学历教育班。并鼓励参加其他形式的学历再教育。2001年以来，经后续教育取得本科以上学历的有125人，取得大专学历的有107人。四是保障培训经费。每年按工资总额1.5%提取职工教育经费。岗位培训合格，取得证书的由企业支付培训费；在职学习取得学历或学位的，报销50%学费。2001年以来，共支付培训费用400多万元。

    （二）派送出去，拓展视野。 近几年，我们有计划的选派一些高级管理人员和年轻骨干到高等院校或国外深造，拓展视野，更新知识。 2000年以来，选派了20余名中高层管理人员到清华大学继续教育学院脱产学习MBA（工商管理）课程，培养高端人才。2001年，选送2名青年骨干赴新加坡南洋理工大学进行为期一年半的深造，学习国外先进的项目管理理念、技术和经验。目前二人分别走上二级公司副总经理和总工程师的重要岗位。

    （三）邀请进来，传道授业。 一方面是“订单”培训，教授讲学。今年，我们与中国人民大学经济学院联合举办“现代企业经营管理高级培训班”，对二级公司领导团队以上共 100余名中高层管理人员进行系统培训。课程设置有社会主义市场经济理论、经济学、管理学、现代企业制度、企业战略等十余门，共108学时。另一方面是举办专题讲座，了解前沿。请各类专家讲授时事政治、经济形势、行业动态、趋势主流。近两年，共邀请专家18名，举办各类专题讲座20余场，其中有《十六大专题》、《当前经济形势动态》、《WTO规则》、《学习型组织》等。

    （四）内部交流，能者为师。 采取灵活多样的方式，举办各种 现场会、座谈会、观摩会、经验交流会和专题报告会。 只要在某一方面有专长，不论是领导干部还是一般员工，都可以现身说法。不少二级公司建立主任工程师月度现场例会制，就某一施工技术难题，将项目经理部的主任工程师聚集工地，研讨交流。今年以来，共举办类似的业务交流会 50余场。

    三、建楼与育人并举，不拘一格选人用人

    按照 “ 80/20法则”，企业要靠20%的核心人才去经营，并创造80%的价值。对于我们，这20%无疑是各级领导团队、职能部门经理以及其他重要岗位的技术和管理人员。如何建设好、培养好、选好、用好这支精英队伍，对企业的发展具有决定性的意义。

    （一）班子建设，不断求索。 多年来，选人用人“论资排辈”，领导职务能上不能下，干部终身制等问题严重阻碍着企业的改革和发展。 1998年转制为企业后，我们对干部人事制度进行大刀阔斧的改革。实行了领导班子成员述职，职代会民主评议，离任审计，最高任职年限等制度，建立以反映业绩和能力为导向的考核指标体系。近几年，加大各级领导班子调整，使知识结构、专业结构和年龄结构不断优化。目前总公司及11个二级公司领导班子成员77%具有本科以上学历，44人具有高级职称，平均年龄比2001年下降3岁。

    （二）骨干培育，实践辅佐。 由于企业历史的特殊性，我们的员工队伍结构单一，主体是转业军人。为了优化员工队伍结构， 90年代初特别是1995年以后，我们开始有计划的接收院校毕业生，截止目前已接收了近千名。同时注重对毕业生的培养。一是新毕业生实行导师制。通过一对一的指导，手把手的传帮带，使他们尽快适应环境，顺利成长。二是大力开展QC活动 。 以工程项目为平台，以QC小组为载体，在解决施工难题，创新施工技术的实践活动中培养锻炼青年技术骨干。近几年来累计成立QC小组67个，近500名技术人员参与。共获得4项国家级工法，13项全国优秀科技QC成果奖。其中，中央军委办公大楼的“电梯井等特殊部位水下施工”，中央党校综合楼的“无应力插接式铝板屋面施工工法”，中组部办公大楼的“背栓式石材干挂”和人民大会堂改造工程的“曲面金属装饰面板安装”等技术，填补了国内空白。三是搭平台，压担子，培养后备人才。尤其对有潜质的毕业生，有意识加担子、给机会、搭舞台，推动其在工作中历练成才。在选拔任用上，坚持成熟一批提拔一批，目前土建项目经理部的主任工程师100%由毕业生担任，有170余名毕业生担任了基层单位项目经理、副经理以上领导职务。已成为公司建设发展中一支不可替代的生力军。

    （三）用人界限，大胆突破。 1998年转制为企业后，我们制定了《员工管理暂行规定》，将所有人员按岗位区分为领导人员、管理人员、业务技术人员和操作人员4类，变身份管理为岗位管理，彻底打破了干部、工人身份界限，用人机制也发生深刻变化。截止2003年，已有125名原工人身份的员工被聘任到各级领导岗位。此外，我们坚持不唯学历，不唯职称，不唯户籍，逐步实行市场化配置用人。目前，农民工担任工长、技术人员的现象已经很普遍，有的甚至担任项目经理，这在几年前是不可思议的事。

    四、以文化人，发挥企业文化优势

企业文化实质是人的文化，以人为本，搞好人力资源开发是企业文化的应有之义。 2003年，我们总结塑造一套系统规范的企业文化体系，对人才培养和员工素质提高将发挥重要作用。

    （一）营造氛围，激发情怀。

    人才成长既要有灵活的机制，务实的做法，也要有良好的环境和氛围。在我们的企业文化体系里，“办企业就是办人，谋事在人，成事也在人”的企业家哲学思辨肯定了人力资源的战略地位，“忠诚为先，能力为贵”的用人理念确立了人才培养导向，“让创造价值的人分享企业价值”的奖励原则体现着公平的价值分享，而“自强不息，永争第一”的企业精神更是催人奋进的动力源泉。我们的企业文化承载了往日成就和未来愿景，通过上下沟通交互，营造着健康积极的氛围，让每位员工在潜移默化中感染受益。

    （二）价值理念，内化于心。

    我们要求自己信奉的价值理念成为员工的价值观，并在经营管理活动中指导行为。心不同，不相为谋，这种价值观念的认同和内化正是企业人才培养的重要内涵。我们挖掘了半个世纪的文化积淀，放眼未来，提炼了企业愿景、企业精神、经营理念、创新理念等 15个主要价值观，形成独特完整的价值观体系。今年，我们突破传统宣教模式，采用互动式、启发式学习方法，举办培训班56期，受训员工90%以上。经过系统宣贯，价值理念的内化已初显成效。特别是“自强不息，永争第一”的企业精神和“雷厉风行，善打硬仗，纪律严明”的企业作风，经历几代人的践行和传承，已深入人心。

（三）行为规范，外化于形。

    理念要内化于心，而行为除了要有价值理念的指引外，还要有制度的导向和约束。企业文化在行为层面明确了提倡什么，反对什么，为员工的行为提供了标准范本。在企业文化体系里，我们系统制定了《员工行为规范》、《领导人员行为规范》和《礼仪规范》，分层次介绍了企业对员工的一般行为要求，如员工的仪容仪表、待人接物，领导人员素质要求、角色定位，以及公关礼仪细节等等。行为规范的体系化、标准化和外显化，同样促进员工内强素质，企业外塑形象。

    由于工作机制不断完善，由于有一支兢兢业业、锐意进取的人才队伍，十几年来，我公司呈现蒸蒸日上的发展势头。年开复工面积由 1988年的28万平方米发展到2003年的480万平方米；资产总额由2 亿元增加到 28.6亿元，净资产由4,000万元增加到4.4亿元。公司连续三年进入全国企业500强 ，并先后荣获“全国优秀企业（金马奖）”、“全国最佳施工企业”、“全国用户满意企业”、“全国质量效益型先进企业”和“全国守合同重信用企业” 等 40多 项国家级荣誉。

    企业靠人，人靠研修。人才培养是一项伟大而艰巨的工程，意义非凡，任重道远。无论是在机制的建立健全上，还是具体措施的实践中，我们所做的只是万里长征的第一步，成绩微不足道。我们将在建设部和集团总公司的正确领导下，学习经验，积极探索，与时俱进，不断推进公司的人才培养工作，全面提升员工素质，自立中国建筑列强之林。